Een goed gevoel na het sollicitatiegesprek: is dat voldoende?
Soms weet je het al na vijf minuten.
De kandidaat praat vlot, komt sympathiek over en lijkt goed binnen het team te passen. Na het gesprek denk je: “Dat is iemand voor ons.”
Maar heb je de beste kandidaat gezien? Of vooral de kandidaat die het beste gesprek voerde?
Een goed gevoel is waardevolle informatie. Het wordt pas gevaarlijk wanneer dat gevoel ook het bewijs moet leveren dat iemand geschikt is.
Tijdens een sollicitatiegesprek beoordelen we niet alleen wat iemand vertelt. We reageren ook op hoe iemand overkomt.
Een kandidaat die oogcontact maakt, snel antwoordt en gemakkelijk praat, wekt sneller vertrouwen. Vanaf dat moment beginnen we andere signalen vaak positiever te interpreteren.
Een algemeen antwoord klinkt plots verstandig. Een onduidelijk stuk in het cv lijkt minder belangrijk. En wanneer de kandidaat iets vertelt dat bij ons beeld past, onthouden we dat beter.
Bij een stillere kandidaat gebeurt soms het tegenovergestelde. Een korte stilte voelt als twijfel. Een voorzichtig antwoord klinkt als onzekerheid. Terwijl die persoon misschien gewoon eerst nadenkt voordat hij spreekt.
Zo kan een verschil in gesprekstechniek onterecht aanvoelen als een verschil in geschiktheid.
Stel dat je een ploegbaas zoekt.
Kandidaat A komt zelfverzekerd binnen. Hij praat vlot en vertelt dat hij stressbestendig is, goed kan plannen en altijd oplossingen vindt.
Kandidaat B is rustiger. Hij formuleert trager en maakt tijdens het gesprek minder indruk.
Op basis van het eerste gevoel krijgt kandidaat A waarschijnlijk de voorkeur.
Maar daarna krijgen beide kandidaten dezelfde situatie:
Twee medewerkers vallen onverwacht uit. Een belangrijke levering is te laat en de planning moet vandaag nog afgewerkt worden. Wat doe je?
Kandidaat A zegt:
“Ik steek zelf de handen uit de mouwen, bel een paar mensen op en zorg dat het werk afgeraakt. Onder druk presteer ik net beter.”
Het antwoord klinkt daadkrachtig. Het bevestigt bovendien het positieve gevoel dat al tijdens het gesprek ontstond.
Maar wat weten we nu werkelijk?
Hij heeft nog niet gecontroleerd welke taken vandaag echt klaar moeten zijn.
Hij weet niet welke competenties bij de afwezige medewerkers wegvallen.
Hij heeft niet onderzocht wat de late levering precies blokkeert.
Hij zegt niets over de gevolgen voor kwaliteit of veiligheid.
Hij communiceert nog niet met de klant of andere betrokkenen.
Hij maakt zichzelf meteen onderdeel van de uitvoering, zonder eerst de ploeg opnieuw te organiseren.
De kandidaat klinkt sterk, maar zijn aanpak blijft oppervlakkig.
Kandidaat B antwoordt niet onmiddellijk.
Hij vraagt eerst:
Welke twee medewerkers zijn afwezig?
Welke taken zouden zij uitvoeren?
Welk materiaal ontbreekt?
Welke onderdelen van de planning hangen daarvan af?
Wat is vandaag aan de klant beloofd?
Welke collega’s kunnen bepaalde taken veilig overnemen?
Daarna legt hij zijn aanpak uit.
Eerst bepaalt hij welke werkzaamheden door de afwezigheden en de levering werkelijk geblokkeerd zijn. Vervolgens verdeelt hij de taken die wel kunnen doorgaan. Hij neemt contact op met de leverancier om een betrouwbaar tijdstip te krijgen en bekijkt daarna of de planning moet worden aangepast.
Wanneer de deadline niet haalbaar blijkt, communiceert hij dat tijdig met de klant. Zelf springt hij alleen in wanneer dat de werking van de ploeg niet belemmert.
Kandidaat B maakte tijdens het gesprek misschien minder indruk. Maar zijn antwoord toont wel dat hij:
informatie verzamelt vóór hij beslist;
prioriteiten kan bepalen;
rekening houdt met competenties en veiligheid;
gevolgen voor de planning inschat;
duidelijk communiceert;
niet zomaar belooft dat alles in orde komt.
Het verschil tussen beide kandidaten zit niet in het aantal juiste woorden.
Kandidaat A kwam daadkrachtiger over. Kandidaat B nam betere beslissingen.
Daarom moet je bij een praktische situatie niet alleen luisteren naar de oplossing waarmee iemand eindigt. Kijk vooral naar de weg ernaartoe.
Let op vijf elementen:
Ervaren medewerkers beginnen meestal niet meteen te handelen. Ze proberen eerst te begrijpen wat er werkelijk aan de hand is.
Niet alles kan tegelijk opgelost worden. De gekozen volgorde toont wat iemand belangrijk vindt.
Een beslissing kan invloed hebben op veiligheid, kwaliteit, collega’s, klanten en de rest van de planning.
Zelfstandig werken betekent niet alles alleen beslissen. Een goede kandidaat weet welke beslissingen hij zelf kan nemen en wanneer anderen betrokken moeten worden.
“Het komt wel in orde” klinkt positief, maar is geen plan. Een sterk antwoord erkent ook beperkingen en mogelijke problemen.
Als je de praktijksituatie pas tijdens het gesprek bedenkt, krijgt iedere kandidaat onbewust een andere test.
Bij een kandidaat die je graag hebt, geef je misschien extra uitleg. Je helpt hem verder wanneer hij vastloopt of interpreteert zijn antwoord positiever.
Gebruik daarom vooraf één realistische situatie voor alle kandidaten. Noteer ook welke beslissingen je in een sterk antwoord verwacht.
Voor het voorbeeld van de ploegbaas kan dat zijn:
Eerst de impact van de afwezigheden bepalen.
Controleren welke werkzaamheden nog kunnen doorgaan.
De betrouwbaarheid van de nieuwe leveringstermijn nagaan.
Taken opnieuw verdelen volgens ervaring en veiligheid.
De planning aanpassen.
Tijdig communiceren wanneer afspraken niet haalbaar zijn.
De kandidaat hoeft niet exact jouw volgorde te volgen. Maar je hebt nu wel een vast kader waarmee je zijn redenering kunt beoordelen.
Je hebt geen uitgebreid HR-systeem nodig.
Geef per onderdeel bijvoorbeeld:
0 punten: komt niet aan bod;
1 punt: wordt vermeld, maar niet uitgewerkt;
2 punten: wordt concreet en logisch toegepast.
Bij vijf onderdelen krijgt iedere kandidaat een score op tien.
Schrijf die score neer voordat je bespreekt hoe het gesprek aanvoelde. Zo voorkom je dat sympathie achteraf alle antwoorden beter laat lijken.
Daarna mag je het persoonlijke gevoel nog altijd meenemen. Samenwerken met iemand moet ook goed aanvoelen. Maar je kunt nu het verschil zien tussen:
“Ik werk graag met deze persoon samen.”
“Deze persoon neemt goede beslissingen in de job.”
Idealiter zijn beide waar. Ze betekenen alleen niet hetzelfde.
Een ongemakkelijk gevoel hoef je niet te negeren. Probeer wel te bepalen waar het vandaan komt.
Was de kandidaat tegenstrijdig? Ontweek hij verantwoordelijkheid? Praatte hij negatief over iedere vorige werkgever? Of was hij gewoon stiller dan jij gewend bent?
Zodra je het gevoel kunt koppelen aan concreet gedrag, kun je het onderzoeken. Blijft het alleen bij “ik voel het niet”, dan weet je nog te weinig om er een beslissing op te baseren.
Sollicitatiegesprekken belonen mensen die goed kunnen solliciteren. De job beloont mensen die in echte situaties goede beslissingen nemen.
Daarom is een goed gevoel na het gesprek niet waardeloos. Het is alleen onvoldoende.
Geef kandidaten dezelfde realistische situatie. Vergelijk welke informatie ze verzamelen, welke keuzes ze maken en welke gevolgen ze voorzien.
Kies niet automatisch de kandidaat die het sterkst overkomt. Kies degene wiens aanpak je ook op een moeilijke werkdag zou vertrouwen.